So với tuần 3 tháng 1 năm 2024, tổng nhu cầu tuyển dụng tuần vừa qua tăng mạnh hơn 1790 vị trí, hiện tuyển 4998 nhân sự trên toàn quốc. Trong đó, đa phần các nhóm ngành đều tăng gồm Internet, tài chính, bất động sản, F&B và Food Production,... Chỉ có 3 nhóm ngành giảm gồm bán lẻ, thời trang và điện tử tiêu dùng. Cụ thể, ngành công nghệ thông tin tăng tích cực trở lại trong tuần vừa qua. Trong đó, tăng nhiều nhất ở nhóm ngành Internet, tăng 241 vị trí, hiện tuyển 431 nhân sự. Theo sau là IT và Software cũng tăng tương đối, lần lượt cần tuyển 384 và 249 nhân sự. Cơ hội việc làm tập trung tại TP.HCM. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng Middle-senior level và Entry level. Tài chính có tín hiệu khởi sắc, phục hồi tăng 38 vị trí sau đợt giảm trước đó, hiện tuyển 115 nhân sự. Còn ngân hàng và bảo hiểm vẫn tiếp tục duy trì trạng thái tăng, lần lượt cần tuyển 118 và 32 nhân sự. Cơ hội việc làm nhóm ngành ngân hàng và tài chính tập trung ở Hà Nội, còn bảo hiểm tập trung tại TP.HCM. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng vị trí Middle-senior level. Cả bất động sản, xây dựng và bất động sản thương mại đều đồng loạt tăng trong tuần vừa qua, lần lượt cần tuyển 31, 13 và 4 nhân sự. Cơ hội việc làm tập trung tại TP.HCM. Ngoại trừ, bất động sản thương mại ưu tiên tuyển dụng vị trí Associate, cả 2 nhóm ngành còn lại đều cần tuyển dụng nhiều nhất ở vị trí Middle-senior level. F&B và Food Production tiếp tục có chiều hướng tăng dần trong 2 tuần gần đây, lần lượt cần tuyển 64 và 52 nhân sự. Cơ hội việc làm tập trung tại TP.HCM với tổng khoảng 39 vị trí cần tuyển. Trong đó, vị trí cần tuyển nhiều nhất là Middle-senior level. Bán lẻ, thời trang và điện tử tiêu dùng đồng loạt giảm trong tuần vừa qua, lần lượt cần tuyển 64, 20 và 18 nhân sự. Tuy nhiên, vẫn có điểm sáng ở ngành hàng tiêu dùng với sự tăng trở lại 27 vị trí, hiện tuyển 73 nhân sự. Ngoại trừ thời trang tập trung tuyển dụng ở Hà Nội, cả 3 nhóm ngành còn lại đều ưu tiên tuyển dụng tại TP.HCM. Trong đó, cả 4 nhóm ngành đều tập trung tuyển dụng vị trí Middle-senior level. Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching
0 Comments
Xung đột nội bộ - câu chuyện muôn thuở chốn công sở mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt, minh chứng là theo nghiên cứu của CPP, có đến 85% nhân viên ở mọi cấp độ đều trải qua xung đột nội bộ. Các vấn đề xung đột nội bộ giữa người quản lý và nhân viên hoặc giữa nhân viên và nhân viên thường xuất phát từ 4 mâu thuẫn chính sau đây: - Xung đột dựa trên nhiệm vụ: nghĩa là nhiệm vụ sẽ bị xung đột nếu một trong các thành viên trong nhóm làm trễ tiến độ. Giả sử trường hợp các nhân viên thu thập dữ liệu khảo sát trễ hạn sẽ ảnh hưởng đến nhân viên phân tích dữ liệu và lập báo cáo thống kê cũng sẽ bị dời hạn theo. Để tránh xung đột này, cần phân chia nhiệm vụ các thành viên trong nhóm một cách rõ ràng, có người giám sát và hệ thống phần mềm hỗ trợ theo dõi cũng như đốc thúc tiến độ làm việc của nhân viên. - Xung đột về phong cách lãnh đạo: tùy thuộc vào văn hóa làm việc và tính cách các thành viên trong đội nhóm sẽ có những phong cách lãnh đạo tương ứng khác nhau. Ví dụ trường hợp các thành viên trong đội nhóm hoạt động ở lĩnh vực giải trí sáng tạo thì phong cách lãnh đạo độc đoán sẽ dễ gây nên sự bất mãn giữa nhân viên với sếp. Thay vào đó, phong cách lãnh đạo dân chủ cởi mở tiếp nhận ý kiến mọi người sẽ phù hợp hơn. - Xung đột về phong cách làm việc: mỗi cá thể khác nhau sẽ có cách tiếp cận hoàn thành nhiệm vụ khác nhau. Có người sẽ yêu thích tác phong làm việc nhanh gọn lẹ, có người lại đề cao tác phong làm việc chậm rãi, cẩn thận hơn. Hoặc có người chỉ cần hướng dẫn sơ qua và tự tìm hiểu cách thực hiện, nhưng cũng có người cần sự chỉ dẫn từng bước rõ ràng thì mới thực hiện được công việc. Chính vì vậy, cách để giải quyết xung đột này là nhà lãnh đạo cần quan sát, hiểu rõ phong cách làm việc của mỗi thành viên trong đội nhóm để có cách tương tác, hỗ trợ tương ứng. - Xung đột về tính cách: sự khác biệt về tính cách giữa các thành viên trong nhóm là điều chắc chắn sẽ gặp phải. Để dung hòa được sự khác biệt này, cần các thành viên phải có sự thấu hiểu cho tính cách của nhau. Bởi trên thực tế, có đến 49% nhân viên coi xung đột giữa tính cách hoặc “cái tôi” là nguyên nhân hàng đầu dẫn đến xung đột tại nơi làm việc (Gitnux, 2023). Vì vậy, đối với những người có cái tôi quá cao cần suy xét hạn chế điều này trong tập thể để có cái nhìn khách quan hơn về quan điểm của người khác. Đối với những xung đột vừa kể trên, nếu không được giải quyết kịp thời sẽ làm giảm 22% hiệu suất so với môi trường làm việc không thường xuyên xảy ra xung đột (Gitnux, 2023). Có thể thấy, để tránh tác động tiêu cực này, nhà lãnh đạo, cụ thể hơn là cấp quản lý trực tiếp đóng vai trò quan trọng lên đến 75% trong việc quản lý xung đột hiệu quả (ZipDo, 2023). Như vậy, một số bước để nâng cao kỹ năng giải quyết xung đột cho nhà quản lý trực tiếp gồm: - Bước 1: Giữ bình tĩnh Trong những tình huống căng thẳng của xung đột nội bộ, trước khi lên tiếng giải quyết mâu thuẫn, nhà lãnh đạo cần bình tĩnh quan sát tình huống sự việc. Việc quan sát này sẽ giúp ích cho các nhà lãnh đạo suy ngẫm xem nguồn cơn chính gây nên xung đột và định hướng khắc phục đề xuất. - Bước 2: Tạo không gian và thời gian thích hợp để giải quyết xung đột Khi cuộc xung đột bớt căng thẳng, nhà lãnh đạo sẽ chủ động tạo cuộc hẹn riêng tư giữa các nhóm thành viên đang gặp xung đột với nhau. Sau đó, nhà lãnh đạo sẽ chủ động lắng nghe, thu thập ý kiến từ cả hai bên, đồng thời, khuyến khích hai bên cũng nên cởi mở để chia sẻ một cách tôn trọng những vấn đề chưa hài lòng ở nhau và mong muốn cùng nhau khắc phục. Đặc biệt, trong giai đoạn này cũng nên kết hợp việc ghi chú lại những tác nhân dẫn đến xung đột nội bộ để hạn chế xung đột tiềm ẩn này trong tương lai. - Bước 3: Chấp nhận vấn đề xung đột Việc người trong cuộc cũng nhận biết được rằng vấn đề đang gặp xung đột là gì sẽ giúp nâng cao tỷ lệ nhân viên tham gia đưa ra các biện pháp giải quyết xung hơn. - Bước 4: Lập kế hoạch giải quyết xung đột Kế hoạch giải quyết xung đột cần có sự đồng thuận và thỏa hiệp từ các bên tham gia. Trong đó, giải pháp cần đi kèm các hành động cụ thể nhằm giải quyết tương ứng với các tình huống mâu thuẫn vừa phát sinh và kế hoạch dự phòng cho những tình huống mâu thuẫn liên quan khác có thể xảy ra. - Bước 5: Theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch giải quyết xung đột Đặt lịch kiểm tra định kỳ hằng tuần để theo dõi mọi người có đang thực hiện đúng kế hoạch giải quyết xung đột đã cam kết từ trước hay không? Nếu có thì tiến triển hiệu quả của kế hoạch đó như thế nào, có điều gì cần cải thiện tốt hơn? Nếu không thì lý do vì sao và định hướng khắc phục là gì? Trên đây là những cách hỗ trợ nhà lãnh đạo nâng cao kỹ năng giải quyết xung đột. Trong một số trường hợp nếu xung đột diễn ra quá căng thẳng và các biện pháp đưa ra đều không khả thi thì cần tham vấn thêm bộ phận nhân sự, các chuyên gia hòa giải hoặc các cấp lãnh đạo cao hơn trong công ty. - Có điều gì ở hiệu suất đội nhóm mà các cấp lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần cải thiện? → Làm bài test để nhân ngay kết quả phân tích kỹ năng cần cải thiện: https://proacademy.involve.me/how-productive-is-your-team Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching Đặt mục tiêu là một trong những phần không thể thiếu để một nhà lãnh đạo có định hướng rõ ràng cho cả bản thân và đội nhóm về những gì họ cần nỗ lực đạt được sắp tới. Để đặt ra mục tiêu phù hợp cho cả đội nhóm đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng nhất định trong việc xác định và đặt mục tiêu. Sau đây là 5 điều các nhà lãnh đạo cần quan tâm khi đặt mục tiêu: 1. Mục tiêu cần có sự rõ ràng: Đây là một trong những điều quan trọng đầu tiên mà bất kể khi nào nhắc đến mục tiêu đều cần tuân theo. Mục tiêu càng chi tiết và rõ ràng thì người nhân viên sẽ càng dễ để biết hướng tiếp theo họ cần thực hiện là như thế nào. Đơn cử như việc thay vì chỉ đặt mục tiêu cho tháng 11 năm 2023 là tăng lợi nhuận thì nên cụ thể hóa mục tiêu là tăng lợi nhuận ở mức bao nhiêu % so với khoảng thời gian cụ thể trước đó. Như vậy mục tiêu mới về tăng lợi nhuận sẽ nên là tăng 15% lợi nhuận doanh nghiệp so với tháng 10 năm 2023. Tương tự như vậy, với những mục tiêu khác cũng cần tuân theo sự rõ ràng trong mục tiêu để giúp mục tiêu dễ hình dung và tăng khả năng đạt được hơn. Có một nguyên tắc mà mọi người rất hay sử dụng khi đặt mục tiêu là nguyên tắc SMART gồm các thành tố: - Specific (Mục tiêu cụ thể): Mục tiêu không được chung chung, phải rõ ràng để có thể định hướng cho bước lập bản kế hoạch chi tiết thực thi. - Measurable (Có thể đo lường được): Mục tiêu đi kèm với các công cụ đo lường cụ thể phù hợp ở từng giai đoạn sẽ giúp nhà lãnh đạo đánh giá được tiến trình thực hiện dễ dàng hơn và có kế hoạch điều chỉnh phù hợp để đảm bảo mục tiêu được hoàn thành đúng hạn định đặt ra. - Attainable (Khả năng thực thi): Khi lập kế hoạch, nhà lãnh đạo nên quan sát nguồn lực xung quanh gồm cả nhân lực, vật lực và tài lực để quyết định xem khả năng thực thi để đạt được mục tiêu của đội ngũ sẽ tới mức độ nào. Trong đó, đối với nguồn lực doanh nghiệp thì 5 chữ M mà nhà lãnh đạo cần cân nhắc khi xem xét khả năng thực thi gồm: + Man: nguồn nhân lực (Những ai sẽ thực hiện công việc, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, tính cách phù hợp? Ai hỗ trợ? Ai kiểm tra? Nếu cần nguồn phòng ngừa thì có đủ nguồn lực con người để hỗ trợ không?) + Money: Kinh phí triển khai + Material: nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng (Xác định tiêu chuẩn nguyên vật liệu? Tiêu chuẩn nhà cung ứng? Phương pháp và thời hạn giao hàng?) + Machine: dây chuyền máy móc, thiết bị công nghệ + Method: phương pháp làm việc. - Relevant (Liên quan thực tế): Một mục tiêu đi kèm với khả năng thực hiện là mục tiêu cần có tính thực tế. Tính thực tế ở đây được nhìn nhận dựa trên bối cảnh nội bộ doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp, đồng thời, cân nhắc các công cụ, kỹ năng cần trang bị để đạt được mục tiêu đó đã phù hợp với tình hình hiện tại và khả năng thực thi của doanh nghiệp. - Time bound (Thời gian hoàn thành): Mục tiêu cần có hạn định đặt ra rõ ràng để định hướng cả đội nhóm cùng nhau nỗ lực thúc đẩy năng suất làm việc và tuân theo các nguyên tắc, kỷ luật về thời gian để đạt được nhiệm vụ đặt ra trước hoặc đúng thời gian hoàn thành. 2. Tính thử thách: Một mục tiêu quá an toàn sẽ không thể khiến đội nhóm bứt phá. Chính vì vậy, trước khi đặt mục tiêu, nhà quản lý cần quan sát từng thành viên trong đội nhóm của mình để biết được với thế mạnh của các thành viên và giúp họ cũng như cả đội nhóm khai phá thế mạnh đó qua những mục tiêu mang tính thử thách vừa phải. Việc đặt mục tiêu có tính thử thách sẽ giúp bản thân người thực hiện có thêm động lực để phấn đấu bởi họ biết rằng mục tiêu càng thử thách thì giá trị họ nhận được càng cao. 3. Tính cam kết: Mục tiêu cần có sự cam kết từ người thực hiện, nghĩa là người thực hiện cần toàn tâm toàn ý đặt sự cố gắng và quyết tâm của mình vào mục tiêu đặt ra. Bởi chỉ có như vậy thì kết quả thực hiện mục tiêu mới đạt được hiệu quả cao. Một trong những cách để tăng tính cam kết khi thực hiện mục tiêu chính là hình dung hình ảnh bản thân sẽ nhận lại giá trị và lợi ích gì khi hoàn thành mục tiêu đó. 4. Sự phản hồi: Việc thực hiện mục tiêu và các cột mốc đạt được nên được chia thành các khoảng thời gian nhỏ khác nhau để có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ theo ngày, tuần hoặc tháng. Đồng thời, nên nhờ sự trợ giúp từ những đồng nghiệp và cấp trên đáng tin cậy để họ đưa ra các phản hồi về mục tiêu và cách tiến hành mục tiêu của bản thân đã hợp lý hay chưa. Việc thường xuyên theo dõi và tiếp nhận phản hồi từ mọi người xung quanh sẽ giúp bạn có cơ hội nhìn nhận kịp thời và điều chỉnh mục tiêu mới hoặc hướng hành động mới phù hợp hơn với những định hướng của nhà lãnh đạo trong tương lai. 5. Quản lý mục tiêu thường xuyên: Trong quá trình đặt mục tiêu, bạn không nên quá áp lực rằng tất cả các mục tiêu đều cần được thực hiện ngay một khoảng thời gian nhất định. Bạn có thể chia nhỏ mục tiêu thành những mốc ngắn hạn cụ thể để hỗ trợ cho những mục tiêu dài hạn sau này. Thêm vào đó, cũng cần quan tâm đến cảm nhận của bản thân khi thực hiện mục tiêu rằng mục tiêu đó có khiến bạn thường xuyên rơi vào trạng thái căng thẳng, lo lắng hay không? Nếu câu trả lời là có thì cần quản lý lại mục tiêu đặt ra và xem xét có nên điều chỉnh mục tiêu và khoảng thời gian thực hiện hay không? Và có thể chia nhiệm vụ thành các nhiệm vụ nhỏ hơn để dễ quản lý hay không? Trên đây là những cách hữu hiệu giúp các nhà lãnh đạo có thể tối ưu hóa quá trình từ đặt mục tiêu cho đến thực hiện mục tiêu. Trong đó, quá trình đặt mục tiêu cần tuân theo nguyên tắc SMART và luôn hướng đến sự rõ ràng là yếu tố quan trọng hàng đầu của một mục tiêu hiệu quả. Bên cạnh đó, trong quá trình thực hiện mục tiêu, thường xuyên chia nhỏ các mốc thời gian để kiểm tra, nhìn nhận và đánh giá lại mục tiêu hiện tại để có định hướng điều chỉnh mục tiêu mới phù hợp hơn. - Bạn có biết cấp độ về khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp? - Họ có trang bị đủ kĩ năng giúp doanh nghiệp tối ưu hoá công việc và lợi nhuận? → Làm bài test để nhân ngay kết quả phân tích kỹ năng cần cải thiện: https://proacademy.involve.me/how-productive-is-your-team Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching Bạn đã bao giờ rơi vào tình trạng phải giải quyết rất nhiều việc trong một ngày nhưng kết quả nhận lại vẫn không đạt hiệu quả so với mục tiêu ban đầu? Nếu bạn đang gặp vướng mắc trên thì hãy đi tìm lời giải thông qua ma trận quản lý thời gian Eisenhower (còn gọi là ma trận ưu tiên Eisenhower). Ông Dwight D. Eisenhower - cựu tổng thống Hoa Kỳ cũng là người sáng lập ma trận này đã từng có một phát biểu kinh điển: “Những gì quan trọng thì hiếm khi khẩn cấp và những gì khẩn cấp thì hiếm khi quan trọng”. Câu nói này một lần nữa khẳng định cần phân biệt rõ ràng giữa “khẩn cấp” và “quan trọng”: - Khẩn cấp: là những việc có thời hạn ngắn, thường gây sự chú ý tức thì và cần hoàn thành kịp thời để tránh gây hậu quả về sau. - Quan trọng: là những công việc hướng đến các giá trị và mục tiêu dài hạn cho cá nhân. Các mục tiêu này liên quan đến phát triển bản thân, sự nghiệp, xây dựng các mối quan hệ,... Như vậy, dựa vào hai tiêu chí vừa mới giải thích, ma trận này sẽ được thiết lập trên hai trục về mức độ khẩn cấp và mức độ quan trọng với 4 ô cụ thể gồm: (1) Khẩn cấp và quan trọng (2) Không khẩn cấp và quan trọng (3) Khẩn cấp và không quan trọng (4) Không khẩn cấp và không quan trọng Đầu tiên, đến với góc phần tư thứ nhất “Khẩn cấp và quan trọng” đi kèm với hành động “thực hiện ngay” để không ảnh hưởng đến mục tiêu dài hạn. Các vấn đề cần giải quyết ngay lập tức trong đây có thể là cuộc họp khẩn cấp, bản báo cáo cần nộp trong ngày, email cơ hội kinh doanh mới cần hành động ngay,... Các công việc khẩn cấp này cần được tập trung hoàn thành sớm nhất có thể. Điển hình, trường hợp bản báo cáo cần nộp trong ngày, thay vì chờ đến gần sát hạn nộp mới làm thì nên tranh thủ làm ngay từ sớm để tập trung thời gian thực hiện việc quan trọng khác. Đến với góc phần tư thứ hai “Không khẩn cấp và quan trọng” đi kèm với hành động “lên lịch thực hiện rõ ràng”. Bởi trong góc phần tư này sẽ tập trung vào các công việc không có thời hạn quá cấp bách nhưng những nhiệm vụ này lại đóng góp giá trị to lớn cho mục tiêu cá nhân đặt ra, vì vậy, cần phải thiết lập thời hạn cụ thể rõ ràng và đặt ra nguyên tắc kỷ luật bản thân cần tuân theo. Theo nhà tư tưởng kinh doanh Stephen R. Covey đã từng đề cập trong cuốn sách The 7 Habits of Highly Effective People (7 thói quen của người làm việc hiệu quả cao), góc phần tư thứ hai này được gọi chất lượng, mang lại lợi ích năng suất cao. Tuy nhiên, ông cho biết phần lớn mọi người chỉ dành khoảng 30.8 % thời gian ở đó. Và đây là một trong những nguyên nhân chính khiến mọi người dù làm nhiều việc nhưng vẫn không đạt được kết quả như kỳ vọng. Do đó, cần thay đổi nhận thức và tập trung thực hiện các nhiệm vụ ở góc phần tư thứ hai này để tối ưu hóa năng suất làm việc. Tiếp theo, đến với góc phần tư thứ ba “Khẩn cấp và không quan trọng” đi kèm với hành động “ủy thác”. Thường những việc khẩn cấp nhưng không quan trọng trong đây có thể phát sinh từ các việc nhỏ như phản hồi tin nhắn, email, cuộc gọi đến lặt vặt; những cuộc họp trao đổi ngắn; bạn bè đồng nghiệp nhờ giúp đỡ chuyện cá nhân của họ,... Đối với các công việc này, do tính chất không quan trọng, nghĩa là không tác động nhiều đến mục tiêu cá nhân dài hạn, các nhà lãnh đạo có thể cân nhắc phương án ủy thác. Ủy thác đúng lúc là khi nhà lãnh đạo cảm thấy khối lượng công việc quá tải và trong đó gồm các công việc không quan trọng, họ có thể giao nhiệm vụ cho cấp dưới xử lý và nhờ vậy hỗ trợ quản lý khối lượng công việc hiệu quả hơn. Cuối cùng là góc phần tư thứ tư “Không khẩn cấp và không quan trọng” đi kèm với hành động “hạn chế hoặc loại bỏ”. Các hoạt động trong đây thường chỉ là lướt các trang mạng xã hội, xem phim, chơi game, tán gẫu với bạn bè,... Vì thế, lời khuyên là chỉ nên dành ra khoảng 5% thời gian cho các hoạt động này hoặc thậm chí nếu có một số thói quen như lướt web vô định hằng giờ thì nên tập loại bỏ dần để tránh lãng phí thời gian của bản thân. Như vậy, thông qua ma trận quản lý thời gian Eisenhower, một số điều quan trọng cần nắm rõ gồm khái niệm giữa “việc quan trọng” và “việc khẩn cấp”, mục tiêu dài hạn bản thân đặt ra và các nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện để đạt được mục tiêu đó, xác định rõ thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ, thường xuyên theo dõi hiệu quả các nhiệm vụ thực hiện có tương ứng với mục tiêu dài hạn đặt ra hay không để có điều chỉnh phù hợp nhằm giúp nhà lãnh đạo nâng cao năng suất làm việc. - Bạn có biết cấp độ về khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp? - Họ có trang bị đủ kĩ năng giúp doanh nghiệp tối ưu hoá công việc và lợi nhuận? → Làm bài test để nhân ngay kết quả phân tích kỹ năng cần cải thiện: https://proacademy.involve.me/how-productive-is-your-team Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching Training 4.0 - Đối mặt rủi ro đe dọa, đội nhóm “siêu anh hùng” trong doanh nghiệp phải làm gì?10/18/2023 “Rủi ro” là một trong những yếu tố không thể tránh khỏi trong quá trình quản trị doanh nghiệp. Theo báo cáo của Racounteur, có đến 85% lãnh đạo doanh nghiệp cảm thấy họ đang hoạt động trong môi trường có rủi ro từ trung bình đến cao và 79% hội đồng quản trị tin rằng việc cải thiện quản lý rủi ro sẽ rất quan trọng trong việc giúp tổ chức của họ bảo vệ và xây dựng giá trị trong 5 năm tới. Trong doanh nghiệp, khái niệm “rủi ro” là khả năng xảy ra một điều gì đó bất lợi, nằm ngoài mong muốn của doanh nghiệp và có khả năng tác động tiêu cực đến mục tiêu của tổ chức. Cụ thể, rủi ro trong doanh nghiệp sẽ được chia làm 2 dạng gồm rủi ro trong nội bộ (rủi ro về tài chính, rủi ro danh tiếng, rủi ro hoạt động,... và rủi ro ngoài nội bộ (rủi ro chính trị, rủi ro kinh tế, rủi ro đối thủ cạnh tranh,...) Từ những gì nêu trên, có thể thấy, “rủi ro” tồn tại muôn hình vạn trạng, đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có sự định hướng đúng đắn trong chiến lược quản trị rủi ro nhằm giúp doanh nghiệp: - Giảm thiểu tác động tiêu cực: nhờ vào việc xác định được những rủi ro tiềm ẩn sẽ giúp doanh nghiệp có các biện pháp phòng ngừa và ứng phó phù hợp. - Tăng cường hiệu quả hoạt động: việc đánh giá mối nguy hiểm của rủi ro sẽ giúp các nhà quản trị biết mức độ ưu tiên và cách cải thiện quy trình xử lý rủi ro đạt hiệu quả cao hơn. - Đảm bảo dòng tiền đầu tư và tạo cơ hội phát triển: biết được những rủi ro sẽ phải đối mặt giúp doanh nghiệp phân bổ ngân sách cho các hoạt động hợp lý hơn, hạn chế tổn thất không đáng có do đầu tư sai. Trong một số trường hợp, việc nhận diện được rủi ro tiềm ẩn kết hợp với các cơ hội tiềm năng khác có thể giúp doanh nghiệp biến chuyển từ “nguy sang cơ”. Sau đây là 4 bước giúp các nhà lãnh đạo có thể quản trị rủi ro hiệu quả hơn: Bước 1: Nhận diện rủi ro Có thể kết hợp với việc phân tích SWOT trong giai đoạn đầu tiên này và liệt kê ra các vấn đề trọng tâm cần đề cập như sau: - Xem xét các tổn thất của rủi ro xảy ra trong quá khứ và dự báo hướng hành động cho tương lai. - Thu thập các thông tin hữu ích và nghiên cứu các đối tượng liên quan gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh,... để có cái nhìn cụ thể về những rủi ro có thể xảy ra. - Sử dụng các chỉ số đo lường thống kê và quy trình làm việc hiện tại để tìm ra các lỗ hỏng tiềm ẩn cản trở thành công của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích và đánh giá rủi ro Phân tích và xếp hạng mức độ đánh giá rủi ro dựa trên tần suất xảy ra rủi ro và độ nghiêm trọng của rủi ro. Từ đó, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về tình hình rủi ro hiện tại cũng như hỗ trợ thiết lập các giải pháp tối ưu hơn trong hoạt động kinh doanh. Bước 3: Khắc phục rủi ro Tùy vào những rủi ro và mức độ ưu tiên của rủi ro trong 2 bước đầu sẽ có định hướng giải quyết rủi ro phù hợp. Thông thường, một số biện pháp xử lý rủi ro gồm chia sẻ rủi ro, duy trì và chấp nhận rủi ro, giảm thiểu rủi ro, né tránh rủi ro,... Bước 4: Theo dõi, đánh giá và cải thiện Nhà quản trị cần thường xuyên phối hợp với đội nhóm để theo dõi và có các báo cáo định kỳ đánh giá các chỉ số KRI, KPI đã đề ra trước đó. Trong mỗi lần đánh giá, cần xem xét một số câu hỏi liên quan như: - Các vấn đề rủi ro có được giải quyết đủ nhanh không? - Nhu cầu của khách hàng mục tiêu có được giải quyết không? - Tất cả các quy trình thiết yếu đã được thực hiện chưa? - Kết quả đã đi đúng hướng và đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp hay chưa? Như vậy, việc “quản trị rủi ro” là một trong những kỹ năng rất quan trọng đối với nhà lãnh đạo. Trong đó, nếu việc quản trị rủi ro được các nhà lãnh đạo áp dụng đúng cách sẽ giúp doanh nghiệp đạt được kết quả kinh doanh nổi bật. - Bạn có biết cấp độ về khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp? - Họ có trang bị đủ kĩ năng giúp doanh nghiệp tối ưu hoá công việc và lợi nhuận? → Làm bài test để nhân ngay kết quả phân tích kỹ năng cần cải thiện: https://proacademy.involve.me/how-productive-is-your-team Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching Ngày nay, cụm từ “thay đổi” là một trong những từ khóa được quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp và nhà lãnh đạo. Như Elon Musk đã từng nói: “Một số người không thích sự thay đổi, nhưng bạn cần phải đón nhận sự thay đổi bởi vì lạc hậu là thảm họa”. Điều này hoàn toàn đúng khi chúng ta nhìn nhận thời đại của chuyển đổi số ngày nay và các biến động trong môi trường kinh doanh. Do đó, việc trang bị cho cả bản thân người lãnh đạo và đội nhóm của họ khả năng thích ứng với sự thay đổi là một trong những điều rất quan trọng. Cụ thể, những lợi ích chính của việc thích ứng với sự thay đổi gồm: - Nâng cao lợi thế cạnh tranh: Hiện nay, đa phần các công ty đều có khá nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành. Và tất nhiên, trong số đó, sẽ có những đối thủ cạnh tranh luôn nghiên cứu thị trường và các doanh nghiệp khác để có thể thay đổi các chiến lược kinh doanh của họ sao cho có sự nổi trội hơn so với các đối thủ còn lại. - Đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng: Không một doanh nghiệp nào tồn tại được nếu thiếu đi sự ủng hộ từ khách hàng. Điển hình như Nokia - một trong những thương hiệu di động đời đầu từng mắc sai lầm theo lối mòn Marketing định hướng sản phẩm thay vì tìm hiểu nhu cầu khách hàng lúc bấy giờ. Điều này đã khiến cho hoạt động kinh doanh của Nokia bị trì trệ suốt khoảng thời gian dài và để cho các đối thủ cạnh tranh khác vượt mặt một cách nhanh chóng. - Tăng cơ hội học hỏi, thúc đẩy sự cải tiến: Sự “thay đổi” đòi hỏi các doanh nghiệp phải linh hoạt hơn trong tư duy và cách thức thực hiện để có thể chuyển hóa sự “thay đổi” bất lợi thành có lợi cho doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng học hỏi để có thể đưa ra nhiều sáng kiến có giá trị cho doanh nghiệp. Trên thực tế, có đến 47% tổ chức tích hợp quản lý thay đổi có nhiều khả năng đạt được mục tiêu của họ hơn 30% tổ chức còn lại không tích hợp quản lý thay đổi (Walkme, 2023). Tuy nhiên, khả năng thích ứng của một doanh nghiệp có thể bị chậm lại vì một số lý do như văn hóa doanh nghiệp cứng nhắc, không thường xuyên khuyến khích đội nhóm đưa ra các sáng kiến, định hướng chưa rõ ràng, khả năng của người lãnh đạo còn hạn chế, dữ liệu nghiên cứu thị trường chưa đúng hoặc không phù hợp,... Vì vậy, để khắc phục thực trạng này, sau đây là một số cách mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng cho đội nhóm của mình:
Tóm lại, việc rèn luyện khả năng thích ứng trước sự thay đổi sẽ giúp đội nhóm phát triển vượt bậc hơn. Trong đó, vai trò của nhà lãnh đạo và cách họ thực thi nâng cao kỹ năng này trong đội nhóm là điều vô cùng quan trọng. - Bạn có biết cấp độ về khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp? - Họ có trang bị đủ kĩ năng giúp doanh nghiệp tối ưu hoá công việc và lợi nhuận? → Làm bài test để nhân ngay kết quả phân tích kỹ năng cần cải thiện: https://proacademy.involve.me/how-productive-is-your-team Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching Top 5 tính cách đặc trưng của một "siêu anh hùng" đóng góp vào hiệu suất vượt trội trong đội nhóm10/15/2023 “Siêu anh hùng” - cụm từ nghe có vẻ xa lạ nhưng cũng rất đỗi quen thuộc trong một tập thể đội nhóm tại môi trường làm việc. Khái niệm “xa lạ” ở đây có thể là do khi nhắc đến “siêu anh hùng”, mọi người thường hay nghĩ đến các nhân vật siêu anh hùng sở hữu năng lực phi thường. Nhưng có bao giờ chúng ta thử đặt câu hỏi liên tưởng đến khái niệm này trong tổ chức doanh nghiệp của bạn, liệu nơi đây có tồn tại những nhà lãnh đạo và nhân viên mang tố chất của một “siêu anh hùng” thực thụ hay không? Trên thực tế, có rất nhiều định nghĩa cho cụm từ “siêu anh hùng” trong đội nhóm. “Siêu anh hùng” ở đây có thể là bất kỳ ai trong một tập thể. Họ sở hữu những tính cách cần thiết để không chỉ giúp cho bản thân tiến bộ từng ngày mà điều quan trọng nhất, họ còn bổ trợ những tính cách đó cho các thành viên còn lại, cùng thúc đẩy cả đội nhóm vươn lên và đạt được mục tiêu doanh nghiệp. Trên thực tế, các tính cách này chính là những điểm mạnh mà một người nhân viên có thể đã biểu hiện ra hoặc đang nằm dưới dạng tiềm ẩn. Do đó, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo và các giám đốc, quản lý trong lĩnh vực nhân sự cần thường xuyên quan sát hoạt động của các thành viên trong tổ chức để có thể nhìn nhận ra được các tố chất nổi trội này. Bởi theo nghiên cứu của Harvard Business Review, việc phát huy thế mạnh của nhân viên trong đội nhóm đã đem lại kết quả ấn tượng với doanh số bán hàng của họ tăng trưởng từ 10% - 19%, và doanh thu của họ tăng từ 14% - 29%. Vậy làm sao để nhận diện sớm được đâu là “siêu anh hùng” trong đội nhóm của bạn để có thể kịp thời khai phá? Hãy cùng tham khảo các phẩm chất đặc trưng đặc trưng sau đây làm nên một “siêu anh hùng” trong đội nhóm của bạn: 1. Tính bền bỉ và kiên trì: Trong công việc ở thời đại ngày nay thường đi kèm những thách thức xoay quanh rất nhiều yếu tố cả môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ doanh nghiệp. Vì vậy, đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp sẽ dễ gặp phải những thách thức, khó khăn trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty. Vì vậy, rất cần các nhân viên và đặc biệt các nhà lãnh đạo rèn luyện được tính bền bỉ và kiên trì để có thể tăng độ cam kết hoàn thành mục tiêu công việc đến cùng. 2. Tính linh hoạt, phản ứng nhanh với sự thay đổi: Trong thời đại của sự đổi mới không ngừng về tiến bộ khoa học kĩ thuật, tính cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các đối thủ hoặc biến động trong môi trường kinh doanh đòi hỏi các thành viên trong đội nhóm, trong đó gồm các vị trí đóng vai trò là “đầu tàu” trong doanh nghiệp cần có tính linh hoạt và phản ứng nhanh nhạy trong các chiến lược và kế hoạch hành động để hạn chế tối đa những tác động của sự thay đổi gây ảnh hưởng không tốt đến hiệu suất đội nhóm về mặt lâu dài. 3. Tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau: Trong doanh nghiệp, nếu muốn phát triển bền vững trong tương lai, cần có sự hợp tác và giúp sức lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm như câu nói “Muốn đi nhanh hãy đi một mình, muốn đi xa hãy đi cùng nhau”. Bởi lẽ mỗi người trong nhóm sẽ có những nét tính cách nổi trội riêng tương ứng với điểm mạnh của họ, khi các “mảnh ghép” điểm mạnh hợp nhất với nhau mới hoàn thành nên được bức tranh tổng thể cho mục tiêu kinh doanh của toàn doanh nghiệp. Bên cạnh việc thúc đẩy tinh thần hợp tác giữa các nhân viên trong đội nhóm thì việc thúc đẩy tinh thần hợp tác giữa lãnh đạo và nhân viên cũng rất quan trọng vì đây sẽ là cách hữu hiệu giúp trình độ nhân viên có thể phát triển nhanh chóng hơn, từ đó mang lại kết quả làm việc hiệu quả hơn. 4. Sự đồng cảm: Đây là một đức tính rất cần trong mỗi thành viên của đội nhóm. Bởi lẽ, sự đồng cảm sẽ giúp hạn chế tối đa những xích mích, mâu thuẫn trong nội bộ - tác nhân chính gây nên hiệu suất kém. Đồng thời, sự đồng cảm còn là yếu tố giúp các thành viên trong đội nhóm có thể thấu hiểu và gắn kết với nhau hơn. Từ đó, giúp tạo nên môi trường làm việc tích cực, thay vì đổ lỗi cho những sai sót của nhau thì sẽ tập trung lắng nghe và cùng nhau bàn luận hướng giải quyết phù hợp hơn. Đặc biệt, trong các mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, nơi mà có sự cách biệt về chức vụ, vị trí thì việc thực hành cảm thông, đặt bản thân vào đối phương để suy nghĩ thấu đáo hơn là điều vô cùng cần thiết. 5. Tính sáng tạo và tinh thần ham học hỏi: Trên thực tế, nếu doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân sự chỉ luôn làm việc như một cỗ máy mà thiếu đi sự cập nhật những điều đổi mới, sáng tạo từ xung quanh thì khả năng doanh nghiệp đó bị thụt lùi khá cao. Chính vì vậy, việc các nhân viên trong công ty luôn có sự sáng tạo, nghĩa là họ luôn đặt ra nhiều câu hỏi tư duy rằng: “Với cách thức thực hiện như vậy, có thể thay đổi và tạo ra phương pháp mới hiệu quả hơn không? Nếu có thì nên bắt đầu ứng dụng những điều này như thế nào?,...” Từ những suy nghĩ đó sẽ là động lực để họ tìm kiếm và học hỏi thêm nhiều điều tiến bộ xung quanh để có thể ứng dụng vào doanh nghiệp, góp phần cải thiện hiệu suất tổng thể của toàn doanh nghiệp. Và điều này sẽ dễ dàng thực thi hơn nếu trong đội nhóm của công ty có nhà lãnh đạo thực hành điều này để làm gương cho các thành viên khác trong đội nhóm cùng học hỏi và làm theo. Trên đây là 5 tính cách đặc trưng của một “siêu anh hùng” đóng góp vào hiệu suất vượt trội cho cả đội nhóm. Ngoài ra, cũng cần lưu ý là các nhà lãnh đạo và giám đốc, quản lý trong lĩnh vực nhân sự phải thường xuyên đánh giá, tìm hiểu về tính cách, mục tiêu của nhân viên để hỗ trợ xây dựng nên các đội nhóm “siêu anh hùng” riêng biệt phù hợp với định hướng phát triển chung của các thành viên trong đội nhóm nhưng vẫn hướng đến mục tiêu tổng thể mà doanh nghiệp đặt ra. - Bạn có biết cấp độ về khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp? - Họ có trang bị đủ kĩ năng giúp doanh nghiệp tối ưu hoá công việc và lợi nhuận? → Làm bài test để nhân ngay kết quả phân tích kỹ năng cần cải thiện: https://proacademy.involve.me/level-of-your-managers Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching Có thể dễ dàng quan sát, giao tiếp là một trong những hoạt động được diễn ra thường xuyên trong công việc. Do đó, giao tiếp đóng vai trò rất quan trọng trong việc tác động trực tiếp đến tinh thần và cách thức làm việc của các nhân viên trong công ty. Giao tiếp kém, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kéo theo hàng loạt các hậu quả như dễ dàng gây ra các cuộc xung đột và hiểu lầm trong nội bộ, giảm tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong đội nhóm, mất niềm tin lẫn nhau và nghi ngờ năng lực của chính bản thân bởi hiệu suất công việc không hoàn thành như mục tiêu đề ra,... Trên thực tế, nếu nhà lãnh đạo nhận ra tính cấp thiết của thực trạng trên và khắc phục chúng bằng cách nâng cao kỹ năng giao tiếp hiệu quả sẽ giúp tăng 25% năng suất làm việc của cả đội nhóm (Pumble, 2021). Điều này vô cùng dễ hiểu bởi giao tiếp hiệu quả sẽ giúp cho lãnh đạo và các thành viên trong đội nhóm hiểu rõ về vai trò và các nhiệm vụ cần thực hiện hơn, từ đó phối hợp với nhau làm việc tốt hơn, gia tăng niềm tin và sự tham gia của nhân viên vào công việc. Đặc biệt, lợi ích lớn nhất của việc giao tiếp hiệu quả chính là hỗ trợ các nhà lãnh đạo kiểm soát các vấn đề từ trước, trong và sau giai đoạn thực thi một chiến lược, dự án nào đó. Bởi trong giao tiếp hiệu quả có hướng đến cách thức gợi mở tiếp nhận phản hồi từ cả 2 phía nhằm tìm ra và tháo gỡ các nút thắt cho những vấn đề còn tồn đọng trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, một sự thật thú vị khác mà ít người nhận ra là hầu hết chủ đề giao tiếp hiệu quả thường chỉ đề cập đến hình thức giao tiếp bằng lời nói. Đây là điều khá thiếu sót bởi lẽ việc giao tiếp còn được biểu hiện thông qua giao tiếp phi ngôn ngữ. Trong đó, đối với các cuộc giao tiếp mặt đối mặt, giao tiếp phi ngôn ngữ đóng góp tới 93% hiệu quả, trong khi giao tiếp ngôn ngữ chỉ chiếm 7% (Apollotechnical, 2023). Cụ thể, giao tiếp phi ngôn ngữ ở đây sẽ bao gồm giao tiếp bằng mắt, biểu cảm trên khuôn mặt, ngôn ngữ cơ thể, cử chỉ và hành động khi giao tiếp. Vì vậy, để giao tiếp trong công việc đạt được mức độ hiệu quả tốt nhất, nhà lãnh đạo cần có sự cân bằng giữa giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ. Đồng thời, nhà lãnh đạo nên giao tiếp theo định hướng đặt bản thân là người nghe và tùy thuộc bối cảnh tình huống mà có các cách thức giao tiếp sao cho phù hợp. Tham khảo chi tiết quy trình luyện tập giúp nhà lãnh đạo nâng cao kỹ năng giao tiếp hiệu quả trong công việc dưới đây:
https://proacademy.involve.me/level-of-your-managers Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching Các nhà quản trị chủ động, năng nổ sẽ tập trung vào công việc họ có thể kiểm soát và quyết định thay vì những gì đã ngoài tầm với như sự cố đã xảy ra, lỗi đã mắc phải…, họ sẽ không chăm chăm vào chúng. Việc chủ động sẽ mang lợi nhuận cho công ty bằng cách truyền cảm hứng cho nhân viên, tạo ra sự gắn kết, nâng cao hiệu suất công việc, từ đó chất lượng dịch vụ cải thiện, giải quyết vấn đề cho khách hàng tốt hơn. Nếu là người bị động, nhà quản lí thường sẽ đổ lỗi cho hoàn cảnh hoặc nguyên nhân khác về hành vi lỗi lầm, họ thiếu khả năng kiểm soát, lãnh đạo, lãng phí thời gian và bỏ lỡ cơ hội phát triển của doanh nghiệp. . Nhà quản trị chủ động năng nổ sẽ đón đầu xu thế và tình huống, người bị động sẽ đi theo sau, gặp nhiều rủi ro hơn. Tuy nhiên, điều hiệu quả nhất là nên biết khi nào cần chủ động và bị động, thấu hiểu cách cân bằng, giải quyết được tình huống và giúp cho doanh nghiệp phát triển.
Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching Một nhà lãnh đạo chủ động, năng nổ, tích cực sẽ mang lại nhiều lợi nhuận và thành công cho doanh nghiệp. Thông qua việc thúc đẩy hiệu suất, tạo sự gắn kết và xây dựng niềm đam mê của nhân viên thông qua lời nói tích cực. Khi gặp thử thách hay vấn đề bất ngờ, thay vì thể hiện sự tiêu cực “Mình không thể làm - Em nhất định phải - Giá mà em không sai…”, người lãnh đạo nên nói “Mình có thể - Em sẽ làm được…”. Các nhà quản tRị và lãnh đạo nên tập trung vào những điều có thể kiểm soát, tìm ra giải pháp kịp thời. Trong công việc hàng ngày, các nhà lãnh đạo nên cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, cho nhân viên biết rằng ý kiến của họ rất quan trọng, từ đó xây dựng niềm tin thông qua sự minh bạch, tôn trọng. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo nên nhận thức được lời nói của chính mình, tạo ra ngữ cảnh tích cực, chân thực, duy trì việc giao tiếp và kết nối các mối quan hệ giúp nhân viên làm việc tốt hơn.
Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching |
Categories
All
AuthorWe are writing to share you about all the positives we, VSHR Group is making |