 Theo khảo sát của iQ, có tới 53% nhân viên cảm thấy quy trình quản lý hiệu suất không chính xác trong việc đánh giá năng suất. Do đó, việc xác định các vấn đề và rào cản về hiệu suất là điều cần thiết để góp phần gia tăng năng suất tại nơi làm việc. Hãy cùng khám phá ngay 5 cách hữu hiệu hỗ trợ nhà lãnh đạo trong việc quản lý hiệu suất nhân viên ở các ảnh dưới đây. Có điều gì ở chiến lược lực nhân sự cần nhà lãnh đạo cải thiện? Làm ngay bài đánh giá dưới đây để nhận kết quả chi tiết: https://proacademy.involve.me/workforce-srategy-scorecard  Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching
0 Comments
VSHR Pro Academy | People Empowerment - Nâng cao trải nghiệm nhân viên thúc đẩy giữ chân nhân tài11/29/2023  Nâng cao trải nghiệm nhân viên là một trong những chủ đề được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm bởi sự cạnh tranh nguồn nhân lực hiện tại cũng như vấn đề giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp. Trải nghiệm nhân viên được hiểu toàn bộ quá trình những quan sát và cảm nhận của nhân viên từ lúc họ bắt đầu ứng tuyển vào một tổ chức cho đến khi đi làm chính thức và nghỉ việc tại doanh nghiệp. Cụ thể, trải nghiệm nhân viên sẽ được chia chi tiết hơn gồm 7 giai đoạn chính: (1) Bị thu hút bởi tổ chức, (2) Ứng tuyển và được tuyển dụng, (3) Hòa nhập và nhận công việc, (4) Bắt đầu làm việc chính thức tại tổ chức, (5) Hiệu suất công việc, (6) Sự phát triển nghề nghiệp bản thân và cơ hội thăng tiến, (7) Nghỉ việc. Bên cạnh các giai đoạn vừa kể trên, trải nghiệm nhân viên cũng sẽ bị chi phối bởi ba yếu tố chính gồm môi trường văn hóa doanh nghiệp, môi trường công nghệ và môi trường vật lý (cơ sở vật chất). Như ông Richard Branson từng nói: “Khách hàng không phải là người đến trước, nhân viên đến trước. Nếu bạn chăm sóc nhân viên của mình, họ sẽ chăm sóc khách hàng của bạn”. Câu nói trên một lần nữa khẳng định tầm quan trọng của việc nâng cao trải nghiệm nhân viên mang lại. Trên thực tế, việc nâng cao trải nghiệm khách hàng sẽ đem lại vô vàn những lợi ích vượt bậc cho doanh nghiệp, có thể kể đến như thu hút, giữ chân nhân tài và tiết kiệm chi phí tuyển dụng; xây dựng sự gắn kết đội nhóm và thúc đẩy động lực làm việc; gia tăng năng suất và hiệu quả làm việc, tạo dựng hình ảnh văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp; đem lại trải nghiệm tốt đẹp đối với mối quan hệ khách hàng;... Sau đây là 6 cách hữu hiệu để nâng cao trải nghiệm nhân viên trong doanh nghiệp: 1. Đảm bảo nhân viên cảm nhận được giá trị của họ trong công việc và tương lai phát triển sự nghiệp tại công ty. 2. Nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp nơi nhân viên cảm thấy họ là một phần của điều gì đó lớn lao hơn chính họ. 3. Tạo dựng một môi trường làm việc vật lý nơi nhân viên có thể thoải mái làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp. 4. Làm công việc của nhân viên trở nên ý nghĩa hơn bằng cách công nhận những nỗ lực của họ. 5. Hiểu được những mong muốn và động lực làm việc của nhân viên để đáp ứng tốt những nhu cầu này. 6. Thu thập đa dạng các nguồn phản hồi của nhân viên và có hành động phù hợp dựa trên kết quả đó. Trên đây là những bàn luận liên quan đến việc nâng cao trải nghiệm nhân viên trong doanh nghiệp. Có điều gì ở chiến lược lực nhân sự mà nhà lãnh đạo cần cải thiện? Làm ngay bài đánh giá dưới đây để nhận kết quả chi tiết: https://proacademy.involve.me/workforce-srategy-scorecard Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching  So với tuần 3 tháng 11, tổng nhu cầu tuyển dụng tuần vừa qua có dấu hiệu phục hồi tăng trở lại gần 100 vị trí, hiện tuyển khoảng 3767 nhân sự trên toàn quốc. Trong đó, ba nhóm ngành tăng mạnh nhất gồm IT, Software, ngân hàng. Mặt khác, một số nhóm ngành tuy giảm nhưng ở mức giảm nhẹ trong tuần vừa qua gồm Internet, F&B, Food Production,... Cụ thể, ngành công nghệ thông tin tuần vừa qua có IT và Software tăng mạnh trở lại 70 đến 80 vị trí cần tuyển. Trong đó, IT hiện tuyển 393 nhân sự và Software cần tuyển 276 nhân sự. Trái lại, Internet bị giảm còn 180 vị trí trống cần tuyển. Cơ hội việc làm tập trung tại TP.HCM. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng Middle-senior level và Entry level. Cả ngân hàng và tài chính đều có xu hướng tăng trong tuần vừa qua. Trong đó, tăng nhiều nhất ở nhóm ngành ngân hàng, hiện tuyển 96 nhân sự. Theo sau là nhóm ngành tài chính cần tuyển 75 nhân sự. Nhóm ngành bảo hiểm không thay đổi đáng kể so với tuần trước, còn 21 vị trí trống cần tuyển. Cơ hội việc làm tập trung tại Hà Nội. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng Middle-senior level. Bất động sản thương mại và xây dựng đồng loạt tăng, lần lượt cần tuyển 14 nhân sự và 10 nhân sự. Riêng nhóm ngành bất động sản có chiều hướng giảm so với tuần trước, còn 20 vị trí trống cần tuyển. Cơ hội việc làm đa phần tập trung tại TP.HCM. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều tập trung tuyển dụng vị trí Middle-senior level. F&B và Food Production đều bị giảm trong tuần vừa qua, lần lượt còn tuyển 42 và 32 nhân sự. Cơ hội việc làm tập trung tại TP.HCM với tổng khoảng 28 vị trí cần tuyển. Trong đó, vị trí cần tuyển nhiều nhất là Middle-senior level. Cả bán lẻ và hàng tiêu dùng đồng loạt giảm trong tuần vừa qua. Trong đó, giảm mạnh nhất ở nhóm ngành bán lẻ, hiện tuyển 63 nhân sự. Theo sau là nhóm ngành tiêu dùng, còn tuyển 41 nhân sự. Mặt khác, thời trang và điện tử tiêu dùng tăng nhẹ trở lại, lần lượt cần tuyển 24 và 14 nhân sự. Ngoại trừ điện tử tiêu dùng và thời trang ưu tiên tuyển dụng ở Hà Nội, hai nhóm ngành còn lại đều tập trung tuyển dụng tại TP.HCM. Đồng thời, đa phần các nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng Middle-senior level. Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching  Employee turnover rate (tỷ lệ nhân viên nghỉ việc) là một trong những chỉ số phản ánh mức độ tốt hoặc xấu của môi trường làm việc, chính sách nhân sự về chế độ đãi ngộ và phúc lợi dành cho nhân viên. Trên thực tế, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có thể xuất phát từ quyết định của doanh nghiệp về việc cắt giảm nhân sự hoặc thế chỗ nhân sự phù hợp hơn. Trong trường hợp này, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc không phải điều cần bận tâm quá nhiều. Tuy nhiên, nếu trường hợp ngược lại là tỷ lệ nhân viên nghỉ việc xuất phát từ sự tự mong muốn của nhân viên thì doanh nghiệp nên tập trung suy xét nguyên nhân và đề xuất định hướng khắc phục nếu tỷ lệ nghỉ việc đã vượt ngưỡng từ 5% trở lên. Trong đó, công thức tính trung bình tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hằng tháng sẽ được tính bằng cách lấy số nhân sự đã nghỉ việc trong tháng chia cho tổng số nhân sự trung bình trong tháng, rồi nhân với 100. Trên thực tế, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao sẽ có các tác động tiêu cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng của doanh nghiệp, giảm kết quả doanh thu và tốn nhiều chi phí để thay nhân viên mới. Do đó, các doanh nghiệp cần xác định rõ nguyên nhân tỷ lệ nhân viên nghỉ việc để có các cách khắc phục kịp thời. Sau đây là một số nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao ở công ty: - Văn hóa doanh nghiệp độc hại: đây được xem là một trong những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Theo khảo sát của Flexjob, có đến 62% nhân viên cho biết họ nghỉ việc vì lý do này. Văn hóa doanh nghiệp độc hại có thể đến từ nhiều phía như cấp trên chèn ép, không công bằng hoặc đồng nghiệp và cấp dưới chia bè phái nói xấu lẫn nhau,... - Chế độ lương thưởng không phù hợp: một trong những yếu tố nhân sự rất quan tâm tại doanh nghiệp bởi lẽ lương thưởng và những điều tác động trực tiếp đến đời sống cá nhân và gia đình của nhân viên nên họ cần một chế độ lương thưởng xứng đáng với những gì họ cống hiến cho doanh nghiệp. Theo khảo sát của Oracle Netsuite chứng minh rằng việc tăng trung bình 10% mức lương cơ bản sẽ giúp tăng 1.5% cơ hội để giữ chân một nhân viên trong doanh nghiệp cho vị trí tiếp theo họ đảm nhận. - Thiếu sự công nhận và phản hồi góp ý từ cấp trên: bất kỳ một nhân viên nào đều cần nhìn thấy bản thân có được sự tiến bộ và phát triển trên con đường sự nghiệp của mình thông qua những phản hồi góp ý và sự công nhận từ cấp trên. Trên thực tế, khảo sát của Oracle Netsuite đã chỉ ra rằng những nhân viên nhận được phản hồi góp ý thường xuyên sẽ có tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn 14.9% so với các nhân viên không nhận được điều này. - Công ty thiếu định hướng mục tiêu: một công ty thiếu đi mục tiêu và định hướng đặt ra sẽ làm giảm động lực tổng thể đội ngũ nhân sự. Theo khảo sát Oracle Netsuite, công ty có mục sứ mệnh, mục đích hoạt động rõ ràng sẽ giúp giảm 49% sức lực của các nhân viên trong việc phải làm rất nhiều việc nhưng không đáp ứng trọng tâm mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. - Môi trường làm việc quá căng thẳng: việc nhân viên luôn rơi vào trạng thái mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống hằng ngày sẽ khiến họ lâu dần rơi vào trạng thái mệt mỏi, giảm tinh thần làm việc và dẫn đến kết quả công việc kém hiệu quả. Theo kháo sát của Flexjob, có đến khoảng phân nửa số người khảo sát cho biết việc không thể cân bằng được công việc và sức khỏe là nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc ở họ. Như vậy, một số cách để khắc phục tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao gồm: - Cần thiết lập rõ ràng hơn quy trình tuyển dụng ngay từ đầu nhằm đảm bảo rằng giữa ứng viên và môi trường văn hóa doanh nghiệp cần có sự hòa hợp. - Xây dựng văn hóa làm việc lành mạnh, có sự gắn kết giữa mọi người trong đội ngũ. - Thường xuyên thăm dò thị trường và điều chỉnh mức lương thưởng tương xứng với những gì nhân viên cống hiến cho doanh nghiệp. - Cho phép sự linh động trong lịch làm việc và nơi làm việc để nhân viên có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống tốt hơn. - Nâng cao sự giao tiếp, phản hồi góp ý hai chiều giữa các cấp lãnh đạo, quản lý và nhân viên để nhân viên cảm thấy được công nhận và có động lực phát triển bản thân hơn. - Khảo sát thường xuyên về sự hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố văn hóa, phúc lợi, chế độ đãi ngộ,... của doanh nghiệp nhằm có cái nhìn thực tiễn về những điều công ty cần cải thiện để giữ chân nhân viên hiệu quả hơn. -.... Trên đây là những nguyên nhân và định hướng khắc phục liên quan đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên. Trong đó, tỷ lệ nghỉ việc có thể giảm được phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cộng hưởng đến từ nhà lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp cũng như cơ hội nhân viên được đào tạo và phát triển sự nghiệp,... Chính vì vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ nguyên nhân và có những giải pháp khắc phục tương ứng sẽ giúp giữ chân nhân tài và tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nhân sự của lãnh đạo trong đội nhóm bạn đang ở mức độ nào? Có điều gì họ cần cải thiện để thúc đẩy hiệu suất đội nhóm? → Làm bài test để nhận ngay kết quả phân tích kỹ năng cần cải thiện https://proacademy.involve.me/workforce-srategy-scorecard Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching  So với tuần 2 tháng 11, tổng nhu cầu tuyển dụng tuần vừa qua tiếp tục giảm hơn 150 vị trí, hiện tuyển khoảng 3669 nhân sự trên toàn quốc. Trong đó, giảm nhiều nhất ở nhóm ngành tài chính và ngân hàng và tăng nhiều nhất ở nhóm ngành bán lẻ. Cụ thể, điểm sáng ngành công nghệ thông tin tuần vừa qua là sự gia tăng trở lại của Internet, tăng hơn 40 vị trí, hiện tuyển 238 nhân sự. Còn IT không thay đổi đáng kể số vị trí tuyển dụng so với tuần trước, cần tuyển 326 nhân sự. Riêng Software giảm đáng kể so với trước đó, còn tuyển 197 vị trí trống. Cơ hội việc làm tập trung tại TP.HCM. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng Middle-senior level. Cả ngân hàng và tài chính đều đồng loạt giảm mạnh trong tuần vừa qua, lần lượt còn tuyển 66 và 58 nhân sự. Riêng bảo hiểm có sự tăng nhẹ trở lại, hiện tuyển 23 nhân sự. Cơ hội việc làm đa phần tập trung tại Hà Nội đối với nhóm ngành ngân hàng. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng Middle-senior level. Trong tuần vừa qua, cả bất động sản và bất động sản thương mại đều có chiều hướng gia tăng, lần lượt cần tuyển 28 và 10 nhân sự. Trái lại, xây dựng bị giảm so với đợt tăng trước đó, còn tuyển 9 nhân sự. Cơ hội việc làm tại TP.HCM và Hà Nội gần tương đương nhau. Ngoại trừ bất động sản ưu tiên tuyển dụng Entry level, 2 nhóm ngành còn lại đều tập trung tuyển dụng vị trí Middle-senior level. F&B bị giảm so với tuần trước đó, hiện tuyển 47 nhân sự. Còn Food Production có dấu hiệu hồi phục trở lại, cần tuyển 42 nhân sự. Cơ hội việc làm tập trung tại TP.HCM với tổng khoảng 38 vị trí cần tuyển. Trong đó, vị trí cần tuyển nhiều nhất là Middle-senior level. Cả bán lẻ và hàng tiêu dùng tăng trở lại trong tuần vừa qua. Trong đó, tăng mạnh nhất ở nhóm ngành bán lẻ, hiện tuyển 88 nhân sự. Theo sau là nhóm ngành tiêu dùng, cần tuyển 58 nhân sự. Còn thời trang và điện tử tiêu dùng bị giảm trong tuần vừa qua, lần lượt còn tuyển 21 và 9 nhân sự. Ngoại trừ điện tử tiêu dùng tập trung tuyển dụng ở Hà Nội, 3 nhóm ngành còn lại đều ưu tiên tuyển dụng tại TP.HCM. Đồng thời, cả 4 nhóm ngành đều cần tập trung tuyển dụng Middle-senior level. Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching  Xung đột nội bộ - câu chuyện muôn thuở chốn công sở mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt, minh chứng là theo nghiên cứu của CPP, có đến 85% nhân viên ở mọi cấp độ đều trải qua xung đột nội bộ. Các vấn đề xung đột nội bộ giữa người quản lý và nhân viên hoặc giữa nhân viên và nhân viên thường xuất phát từ 4 mâu thuẫn chính sau đây: - Xung đột dựa trên nhiệm vụ: nghĩa là nhiệm vụ sẽ bị xung đột nếu một trong các thành viên trong nhóm làm trễ tiến độ. Giả sử trường hợp các nhân viên thu thập dữ liệu khảo sát trễ hạn sẽ ảnh hưởng đến nhân viên phân tích dữ liệu và lập báo cáo thống kê cũng sẽ bị dời hạn theo. Để tránh xung đột này, cần phân chia nhiệm vụ các thành viên trong nhóm một cách rõ ràng, có người giám sát và hệ thống phần mềm hỗ trợ theo dõi cũng như đốc thúc tiến độ làm việc của nhân viên. - Xung đột về phong cách lãnh đạo: tùy thuộc vào văn hóa làm việc và tính cách các thành viên trong đội nhóm sẽ có những phong cách lãnh đạo tương ứng khác nhau. Ví dụ trường hợp các thành viên trong đội nhóm hoạt động ở lĩnh vực giải trí sáng tạo thì phong cách lãnh đạo độc đoán sẽ dễ gây nên sự bất mãn giữa nhân viên với sếp. Thay vào đó, phong cách lãnh đạo dân chủ cởi mở tiếp nhận ý kiến mọi người sẽ phù hợp hơn. - Xung đột về phong cách làm việc: mỗi cá thể khác nhau sẽ có cách tiếp cận hoàn thành nhiệm vụ khác nhau. Có người sẽ yêu thích tác phong làm việc nhanh gọn lẹ, có người lại đề cao tác phong làm việc chậm rãi, cẩn thận hơn. Hoặc có người chỉ cần hướng dẫn sơ qua và tự tìm hiểu cách thực hiện, nhưng cũng có người cần sự chỉ dẫn từng bước rõ ràng thì mới thực hiện được công việc. Chính vì vậy, cách để giải quyết xung đột này là nhà lãnh đạo cần quan sát, hiểu rõ phong cách làm việc của mỗi thành viên trong đội nhóm để có cách tương tác, hỗ trợ tương ứng. - Xung đột về tính cách: sự khác biệt về tính cách giữa các thành viên trong nhóm là điều chắc chắn sẽ gặp phải. Để dung hòa được sự khác biệt này, cần các thành viên phải có sự thấu hiểu cho tính cách của nhau. Bởi trên thực tế, có đến 49% nhân viên coi xung đột giữa tính cách hoặc “cái tôi” là nguyên nhân hàng đầu dẫn đến xung đột tại nơi làm việc (Gitnux, 2023). Vì vậy, đối với những người có cái tôi quá cao cần suy xét hạn chế điều này trong tập thể để có cái nhìn khách quan hơn về quan điểm của người khác. Đối với những xung đột vừa kể trên, nếu không được giải quyết kịp thời sẽ làm giảm 22% hiệu suất so với môi trường làm việc không thường xuyên xảy ra xung đột (Gitnux, 2023). Có thể thấy, để tránh tác động tiêu cực này, nhà lãnh đạo, cụ thể hơn là cấp quản lý trực tiếp đóng vai trò quan trọng lên đến 75% trong việc quản lý xung đột hiệu quả (ZipDo, 2023). Như vậy, một số bước để nâng cao kỹ năng giải quyết xung đột cho nhà quản lý trực tiếp gồm: - Bước 1: Giữ bình tĩnh Trong những tình huống căng thẳng của xung đột nội bộ, trước khi lên tiếng giải quyết mâu thuẫn, nhà lãnh đạo cần bình tĩnh quan sát tình huống sự việc. Việc quan sát này sẽ giúp ích cho các nhà lãnh đạo suy ngẫm xem nguồn cơn chính gây nên xung đột và định hướng khắc phục đề xuất. - Bước 2: Tạo không gian và thời gian thích hợp để giải quyết xung đột Khi cuộc xung đột bớt căng thẳng, nhà lãnh đạo sẽ chủ động tạo cuộc hẹn riêng tư giữa các nhóm thành viên đang gặp xung đột với nhau. Sau đó, nhà lãnh đạo sẽ chủ động lắng nghe, thu thập ý kiến từ cả hai bên, đồng thời, khuyến khích hai bên cũng nên cởi mở để chia sẻ một cách tôn trọng những vấn đề chưa hài lòng ở nhau và mong muốn cùng nhau khắc phục. Đặc biệt, trong giai đoạn này cũng nên kết hợp việc ghi chú lại những tác nhân dẫn đến xung đột nội bộ để hạn chế xung đột tiềm ẩn này trong tương lai. - Bước 3: Chấp nhận vấn đề xung đột Việc người trong cuộc cũng nhận biết được rằng vấn đề đang gặp xung đột là gì sẽ giúp nâng cao tỷ lệ nhân viên tham gia đưa ra các biện pháp giải quyết xung hơn. - Bước 4: Lập kế hoạch giải quyết xung đột Kế hoạch giải quyết xung đột cần có sự đồng thuận và thỏa hiệp từ các bên tham gia. Trong đó, giải pháp cần đi kèm các hành động cụ thể nhằm giải quyết tương ứng với các tình huống mâu thuẫn vừa phát sinh và kế hoạch dự phòng cho những tình huống mâu thuẫn liên quan khác có thể xảy ra. - Bước 5: Theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch giải quyết xung đột Đặt lịch kiểm tra định kỳ hằng tuần để theo dõi mọi người có đang thực hiện đúng kế hoạch giải quyết xung đột đã cam kết từ trước hay không? Nếu có thì tiến triển hiệu quả của kế hoạch đó như thế nào, có điều gì cần cải thiện tốt hơn? Nếu không thì lý do vì sao và định hướng khắc phục là gì? Trên đây là những cách hỗ trợ nhà lãnh đạo nâng cao kỹ năng giải quyết xung đột. Trong một số trường hợp nếu xung đột diễn ra quá căng thẳng và các biện pháp đưa ra đều không khả thi thì cần tham vấn thêm bộ phận nhân sự, các chuyên gia hòa giải hoặc các cấp lãnh đạo cao hơn trong công ty. - Có điều gì ở hiệu suất đội nhóm mà các cấp lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần cải thiện? → Làm bài test để nhân ngay kết quả phân tích kỹ năng cần cải thiện: https://proacademy.involve.me/how-productive-is-your-team Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching  So với tuần đầu tháng 11, tổng nhu cầu tuyển dụng tuần vừa qua giảm 168 vị trí, hiện tuyển khoảng 3823 nhân sự trên toàn quốc. Trong đó, nhiều nhóm ngành tuần này như tài chính, bán lẻ, hàng tiêu dùng,... bị giảm mạnh. Một số nhóm ngành khác gồm Software, bất động sản và xây dựng, F&B,... tuy có tăng nhưng không đáng kể. Cụ thể, ngành công nghệ thông tin có IT và Internet giảm trong tuần vừa qua, lần lượt cần tuyển 327 và 196 nhân sự. Điểm sáng duy nhất trong ngành công nghệ thông tin là sự tăng trở lại của Software, hiện tuyển 306 nhân sự. Cơ hội việc làm tập trung tại TP.HCM. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng Middle-senior level. Cả tài chính, ngân hàng và bảo hiểm đều đồng loạt giảm trong tuần này. Với ngân hàng hiện tuyển 73 nhân sự, tài chính cần tuyển 78 nhân viên, bảo hiểm còn 20 vị trí trống cần tuyển. Cơ hội việc làm chủ yếu tập trung tại Hà Nội. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng Middle-senior level. Cả bất động sản, bất động sản thương mại và xây dựng đều tăng trong tuần vừa qua. Trong đó, xây dựng tăng mạnh nhất, hiện tuyển 15 nhân sự. Còn bất động sản và bất động sản thương mại tăng nhẹ, lần lượt cần tuyển 27 và 7 nhân sự. Cơ hội việc làm tại TP.HCM và Hà Nội gần tương đương nhau. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng vị trí Middle-senior level. F&B tiếp tục duy trì trạng thái tăng trong những tuần qua, hiện tuyển 57 nhân sự. Còn Food Production bị giảm đáng kể trong tuần vừa qua, còn tuyển 35 nhân sự. Cơ hội việc làm tập trung tại TP.HCM với tổng khoảng 22 vị trí cần tuyển. Trong đó, vị trí cần tuyển nhiều nhất là Middle-senior level. Nhóm ngành bán lẻ và hàng tiêu dùng bị giảm mạnh trong tuần vừa qua, lần lượt còn tuyển 50 và 48 nhân sự. Còn nhóm ngành thời trang giảm nhẹ, có 24 vị trí trống cần tuyển. Riêng nhóm ngành điện tử tiêu dùng vẫn giữ nguyên số vị trí tuyển dụng so với 2 tuần trước đó, vẫn tuyển 15 vị trí. Cơ hội việc làm đa phần tập trung tại TP.HCM. Đồng thời, cả 4 nhóm ngành đều cần tập trung tuyển dụng Middle-senior level. Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching  Đặt mục tiêu là một trong những phần không thể thiếu để một nhà lãnh đạo có định hướng rõ ràng cho cả bản thân và đội nhóm về những gì họ cần nỗ lực đạt được sắp tới. Để đặt ra mục tiêu phù hợp cho cả đội nhóm đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng nhất định trong việc xác định và đặt mục tiêu. Sau đây là 5 điều các nhà lãnh đạo cần quan tâm khi đặt mục tiêu: 1. Mục tiêu cần có sự rõ ràng: Đây là một trong những điều quan trọng đầu tiên mà bất kể khi nào nhắc đến mục tiêu đều cần tuân theo. Mục tiêu càng chi tiết và rõ ràng thì người nhân viên sẽ càng dễ để biết hướng tiếp theo họ cần thực hiện là như thế nào. Đơn cử như việc thay vì chỉ đặt mục tiêu cho tháng 11 năm 2023 là tăng lợi nhuận thì nên cụ thể hóa mục tiêu là tăng lợi nhuận ở mức bao nhiêu % so với khoảng thời gian cụ thể trước đó. Như vậy mục tiêu mới về tăng lợi nhuận sẽ nên là tăng 15% lợi nhuận doanh nghiệp so với tháng 10 năm 2023. Tương tự như vậy, với những mục tiêu khác cũng cần tuân theo sự rõ ràng trong mục tiêu để giúp mục tiêu dễ hình dung và tăng khả năng đạt được hơn. Có một nguyên tắc mà mọi người rất hay sử dụng khi đặt mục tiêu là nguyên tắc SMART gồm các thành tố: - Specific (Mục tiêu cụ thể): Mục tiêu không được chung chung, phải rõ ràng để có thể định hướng cho bước lập bản kế hoạch chi tiết thực thi. - Measurable (Có thể đo lường được): Mục tiêu đi kèm với các công cụ đo lường cụ thể phù hợp ở từng giai đoạn sẽ giúp nhà lãnh đạo đánh giá được tiến trình thực hiện dễ dàng hơn và có kế hoạch điều chỉnh phù hợp để đảm bảo mục tiêu được hoàn thành đúng hạn định đặt ra. - Attainable (Khả năng thực thi): Khi lập kế hoạch, nhà lãnh đạo nên quan sát nguồn lực xung quanh gồm cả nhân lực, vật lực và tài lực để quyết định xem khả năng thực thi để đạt được mục tiêu của đội ngũ sẽ tới mức độ nào. Trong đó, đối với nguồn lực doanh nghiệp thì 5 chữ M mà nhà lãnh đạo cần cân nhắc khi xem xét khả năng thực thi gồm: + Man: nguồn nhân lực (Những ai sẽ thực hiện công việc, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, tính cách phù hợp? Ai hỗ trợ? Ai kiểm tra? Nếu cần nguồn phòng ngừa thì có đủ nguồn lực con người để hỗ trợ không?) + Money: Kinh phí triển khai + Material: nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng (Xác định tiêu chuẩn nguyên vật liệu? Tiêu chuẩn nhà cung ứng? Phương pháp và thời hạn giao hàng?) + Machine: dây chuyền máy móc, thiết bị công nghệ + Method: phương pháp làm việc. - Relevant (Liên quan thực tế): Một mục tiêu đi kèm với khả năng thực hiện là mục tiêu cần có tính thực tế. Tính thực tế ở đây được nhìn nhận dựa trên bối cảnh nội bộ doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp, đồng thời, cân nhắc các công cụ, kỹ năng cần trang bị để đạt được mục tiêu đó đã phù hợp với tình hình hiện tại và khả năng thực thi của doanh nghiệp. - Time bound (Thời gian hoàn thành): Mục tiêu cần có hạn định đặt ra rõ ràng để định hướng cả đội nhóm cùng nhau nỗ lực thúc đẩy năng suất làm việc và tuân theo các nguyên tắc, kỷ luật về thời gian để đạt được nhiệm vụ đặt ra trước hoặc đúng thời gian hoàn thành. 2. Tính thử thách: Một mục tiêu quá an toàn sẽ không thể khiến đội nhóm bứt phá. Chính vì vậy, trước khi đặt mục tiêu, nhà quản lý cần quan sát từng thành viên trong đội nhóm của mình để biết được với thế mạnh của các thành viên và giúp họ cũng như cả đội nhóm khai phá thế mạnh đó qua những mục tiêu mang tính thử thách vừa phải. Việc đặt mục tiêu có tính thử thách sẽ giúp bản thân người thực hiện có thêm động lực để phấn đấu bởi họ biết rằng mục tiêu càng thử thách thì giá trị họ nhận được càng cao. 3. Tính cam kết: Mục tiêu cần có sự cam kết từ người thực hiện, nghĩa là người thực hiện cần toàn tâm toàn ý đặt sự cố gắng và quyết tâm của mình vào mục tiêu đặt ra. Bởi chỉ có như vậy thì kết quả thực hiện mục tiêu mới đạt được hiệu quả cao. Một trong những cách để tăng tính cam kết khi thực hiện mục tiêu chính là hình dung hình ảnh bản thân sẽ nhận lại giá trị và lợi ích gì khi hoàn thành mục tiêu đó. 4. Sự phản hồi: Việc thực hiện mục tiêu và các cột mốc đạt được nên được chia thành các khoảng thời gian nhỏ khác nhau để có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ theo ngày, tuần hoặc tháng. Đồng thời, nên nhờ sự trợ giúp từ những đồng nghiệp và cấp trên đáng tin cậy để họ đưa ra các phản hồi về mục tiêu và cách tiến hành mục tiêu của bản thân đã hợp lý hay chưa. Việc thường xuyên theo dõi và tiếp nhận phản hồi từ mọi người xung quanh sẽ giúp bạn có cơ hội nhìn nhận kịp thời và điều chỉnh mục tiêu mới hoặc hướng hành động mới phù hợp hơn với những định hướng của nhà lãnh đạo trong tương lai. 5. Quản lý mục tiêu thường xuyên: Trong quá trình đặt mục tiêu, bạn không nên quá áp lực rằng tất cả các mục tiêu đều cần được thực hiện ngay một khoảng thời gian nhất định. Bạn có thể chia nhỏ mục tiêu thành những mốc ngắn hạn cụ thể để hỗ trợ cho những mục tiêu dài hạn sau này. Thêm vào đó, cũng cần quan tâm đến cảm nhận của bản thân khi thực hiện mục tiêu rằng mục tiêu đó có khiến bạn thường xuyên rơi vào trạng thái căng thẳng, lo lắng hay không? Nếu câu trả lời là có thì cần quản lý lại mục tiêu đặt ra và xem xét có nên điều chỉnh mục tiêu và khoảng thời gian thực hiện hay không? Và có thể chia nhiệm vụ thành các nhiệm vụ nhỏ hơn để dễ quản lý hay không? Trên đây là những cách hữu hiệu giúp các nhà lãnh đạo có thể tối ưu hóa quá trình từ đặt mục tiêu cho đến thực hiện mục tiêu. Trong đó, quá trình đặt mục tiêu cần tuân theo nguyên tắc SMART và luôn hướng đến sự rõ ràng là yếu tố quan trọng hàng đầu của một mục tiêu hiệu quả. Bên cạnh đó, trong quá trình thực hiện mục tiêu, thường xuyên chia nhỏ các mốc thời gian để kiểm tra, nhìn nhận và đánh giá lại mục tiêu hiện tại để có định hướng điều chỉnh mục tiêu mới phù hợp hơn. - Bạn có biết cấp độ về khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp? - Họ có trang bị đủ kĩ năng giúp doanh nghiệp tối ưu hoá công việc và lợi nhuận? → Làm bài test để nhân ngay kết quả phân tích kỹ năng cần cải thiện: https://proacademy.involve.me/how-productive-is-your-team Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching  Bạn đã bao giờ rơi vào tình trạng phải giải quyết rất nhiều việc trong một ngày nhưng kết quả nhận lại vẫn không đạt hiệu quả so với mục tiêu ban đầu? Nếu bạn đang gặp vướng mắc trên thì hãy đi tìm lời giải thông qua ma trận quản lý thời gian Eisenhower (còn gọi là ma trận ưu tiên Eisenhower). Ông Dwight D. Eisenhower - cựu tổng thống Hoa Kỳ cũng là người sáng lập ma trận này đã từng có một phát biểu kinh điển: “Những gì quan trọng thì hiếm khi khẩn cấp và những gì khẩn cấp thì hiếm khi quan trọng”. Câu nói này một lần nữa khẳng định cần phân biệt rõ ràng giữa “khẩn cấp” và “quan trọng”: - Khẩn cấp: là những việc có thời hạn ngắn, thường gây sự chú ý tức thì và cần hoàn thành kịp thời để tránh gây hậu quả về sau. - Quan trọng: là những công việc hướng đến các giá trị và mục tiêu dài hạn cho cá nhân. Các mục tiêu này liên quan đến phát triển bản thân, sự nghiệp, xây dựng các mối quan hệ,... Như vậy, dựa vào hai tiêu chí vừa mới giải thích, ma trận này sẽ được thiết lập trên hai trục về mức độ khẩn cấp và mức độ quan trọng với 4 ô cụ thể gồm: (1) Khẩn cấp và quan trọng (2) Không khẩn cấp và quan trọng (3) Khẩn cấp và không quan trọng (4) Không khẩn cấp và không quan trọng Đầu tiên, đến với góc phần tư thứ nhất “Khẩn cấp và quan trọng” đi kèm với hành động “thực hiện ngay” để không ảnh hưởng đến mục tiêu dài hạn. Các vấn đề cần giải quyết ngay lập tức trong đây có thể là cuộc họp khẩn cấp, bản báo cáo cần nộp trong ngày, email cơ hội kinh doanh mới cần hành động ngay,... Các công việc khẩn cấp này cần được tập trung hoàn thành sớm nhất có thể. Điển hình, trường hợp bản báo cáo cần nộp trong ngày, thay vì chờ đến gần sát hạn nộp mới làm thì nên tranh thủ làm ngay từ sớm để tập trung thời gian thực hiện việc quan trọng khác. Đến với góc phần tư thứ hai “Không khẩn cấp và quan trọng” đi kèm với hành động “lên lịch thực hiện rõ ràng”. Bởi trong góc phần tư này sẽ tập trung vào các công việc không có thời hạn quá cấp bách nhưng những nhiệm vụ này lại đóng góp giá trị to lớn cho mục tiêu cá nhân đặt ra, vì vậy, cần phải thiết lập thời hạn cụ thể rõ ràng và đặt ra nguyên tắc kỷ luật bản thân cần tuân theo. Theo nhà tư tưởng kinh doanh Stephen R. Covey đã từng đề cập trong cuốn sách The 7 Habits of Highly Effective People (7 thói quen của người làm việc hiệu quả cao), góc phần tư thứ hai này được gọi chất lượng, mang lại lợi ích năng suất cao. Tuy nhiên, ông cho biết phần lớn mọi người chỉ dành khoảng 30.8 % thời gian ở đó. Và đây là một trong những nguyên nhân chính khiến mọi người dù làm nhiều việc nhưng vẫn không đạt được kết quả như kỳ vọng. Do đó, cần thay đổi nhận thức và tập trung thực hiện các nhiệm vụ ở góc phần tư thứ hai này để tối ưu hóa năng suất làm việc. Tiếp theo, đến với góc phần tư thứ ba “Khẩn cấp và không quan trọng” đi kèm với hành động “ủy thác”. Thường những việc khẩn cấp nhưng không quan trọng trong đây có thể phát sinh từ các việc nhỏ như phản hồi tin nhắn, email, cuộc gọi đến lặt vặt; những cuộc họp trao đổi ngắn; bạn bè đồng nghiệp nhờ giúp đỡ chuyện cá nhân của họ,... Đối với các công việc này, do tính chất không quan trọng, nghĩa là không tác động nhiều đến mục tiêu cá nhân dài hạn, các nhà lãnh đạo có thể cân nhắc phương án ủy thác. Ủy thác đúng lúc là khi nhà lãnh đạo cảm thấy khối lượng công việc quá tải và trong đó gồm các công việc không quan trọng, họ có thể giao nhiệm vụ cho cấp dưới xử lý và nhờ vậy hỗ trợ quản lý khối lượng công việc hiệu quả hơn. Cuối cùng là góc phần tư thứ tư “Không khẩn cấp và không quan trọng” đi kèm với hành động “hạn chế hoặc loại bỏ”. Các hoạt động trong đây thường chỉ là lướt các trang mạng xã hội, xem phim, chơi game, tán gẫu với bạn bè,... Vì thế, lời khuyên là chỉ nên dành ra khoảng 5% thời gian cho các hoạt động này hoặc thậm chí nếu có một số thói quen như lướt web vô định hằng giờ thì nên tập loại bỏ dần để tránh lãng phí thời gian của bản thân. Như vậy, thông qua ma trận quản lý thời gian Eisenhower, một số điều quan trọng cần nắm rõ gồm khái niệm giữa “việc quan trọng” và “việc khẩn cấp”, mục tiêu dài hạn bản thân đặt ra và các nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện để đạt được mục tiêu đó, xác định rõ thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ, thường xuyên theo dõi hiệu quả các nhiệm vụ thực hiện có tương ứng với mục tiêu dài hạn đặt ra hay không để có điều chỉnh phù hợp nhằm giúp nhà lãnh đạo nâng cao năng suất làm việc. - Bạn có biết cấp độ về khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp? - Họ có trang bị đủ kĩ năng giúp doanh nghiệp tối ưu hoá công việc và lợi nhuận? → Làm bài test để nhân ngay kết quả phân tích kỹ năng cần cải thiện: https://proacademy.involve.me/how-productive-is-your-team Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching  So với tuần cuối tháng 10, tổng nhu cầu tuyển dụng tuần vừa qua tiếp tục tăng nhẹ hơn 60 vị trí, hiện tuyển khoảng 3991 nhân sự trên toàn quốc. Trong đó, các ngành như công nghệ thông tin, F&B, Food Production,... đồng loạt tăng. Mặt khác, một số ngành như tài chính, ngân hàng bán lẻ,... bị giảm so với trước đó. Cụ thể, ngành công nghệ thông tin tiếp tục tăng trong tuần vừa qua. Trong đó, tăng nhiều nhất ở nhóm ngành IT, tăng gần 60 vị trí, hiện tuyển 390 nhân sự. Theo sau là hai nhóm ngành Internet và Software cũng đồng loạt tăng, lần lượt cần tuyển 263 và 244 nhân sự. Cơ hội việc làm tại TP.HCM và Hà Nội gần tương đương nhau. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng Middle-senior level và Entry level. Tài chính - Ngân hàng đang có chiều hướng giảm trong tuần vừa qua. Cụ thể, nhóm ngành ngân hàng giảm nhiều nhất, giảm gần 40 vị trí, hiện tuyển 84 nhân sự. Hai nhóm ngành còn lại gồm tài chính và bảo hiểm cũng giảm, lần lượt còn tuyển 88 và 26 nhân sự. Cơ hội việc làm đa phần tập trung tại Hà Nội. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đều ưu tiên tuyển dụng Middle-senior level. Bất động sản và bất động sản thương mại khởi sắc tăng trở lại trong tuần vừa qua, lần lượt cần tuyển 25 và 6 nhân sự. Ngược lại, xây dựng bị giảm số vị trí tuyển dụng, hiện tuyển 9 nhân sự. Cơ hội việc làm chủ yếu tập trung tại TP.HCM. Đồng thời, cả 3 nhóm ngành đa phần ưu tiên tuyển dụng vị trí Middle-senior level. F&B và Food Production tiếp tục tăng trong tuần vừa qua. Với F&B cần tuyển 55 vị trí và Food Production cần 50 nhân sự, tập trung cho thị trường TP.HCM với tổng 36 vị trí cần tuyển. Trong đó, vị trí cần tuyển nhiều nhất là Middle-senior level. Nhóm ngành bán lẻ và tiêu dùng bị giảm so với đợt tăng trước đó, lần lượt cần tuyển 75 và 58 nhân sự. Điểm sáng tuần vừa qua là nhóm ngành thời trang đã tăng trở lại, hiện tuyển 33 nhân sự. Còn nhóm ngành điện tử tiêu dùng giữ nguyên so với tuần trước, vẫn tuyển 15 vị trí. Ngoại trừ điện tử tiêu dùng, đa phần cơ hội việc làm tập trung tại TP.HCM. Đồng thời, cả 4 nhóm ngành đều cần tập trung tuyển dụng Middle-senior level. Training 4.0 People Empowerment RPO
Pro EduX HR Audit Train The Trainers Future Leadership Program Workforce Competency Center Pro Career Coaching |
Categories
All
AuthorWe are writing to share you about all the positives we, VSHR Group is making Archives
November 2023
|
RSS Feed
We are featured
presented in different RENOWNED conferences, platforms
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
VSHR Office AddressHead Office: 222 Dien Bien Phu, District 3, Ho Chi Minh, Vietnam.
Leadership Hub: 155 Ben Van Don, District 4, Ho Chi Minh, Vietnam. |
|